Balanced scorecard

Il metodo della valutazione bilanciata delle prestazioni è stato proposto dagli studiosi americani Robert Kaplan e David Norton nel 1992. Inizialmente veniva usata come strumento di valutazione omogenea di settori diversi di un’organizzazione, poi diventò un vero e proprio metodo di valutazione strategica utile non solo a fotografare la situazione attuale, ma ad influenzare gli sviluppi futuri.

Le aziende spesso mancano di una visione chiara e di una strategia per realizzarla, oppure la strategia non è condivisa, non è allineata con le risorse disponibili, i processi non seguono priorità strategiche, l’organizzazione, la ricerca, la formazione, le politiche del personale non sono coerenti con la strategia. Imprenditori e manager devono ogni giorno risolvere problemi che potevano essere evitati o delegati ad altri, i dipendenti lavorano senza tener conto degli obiettivi aziendali, i reparti non comunicano bene fra loro, i margini di profitto si riducono. Spesso l’imprenditore ha una strategia, ma non sa comunicarla ai collaboratori.

Per ovviare a tutto ciò, il metodo parte dalla definizione della visione (come vogliamo diventare) e la missione (perché esistiamo), e della strategia per realizzare entrambe. La strategia definisce le cose da fare e i sistemi di misurazione di stadi di avanzamento delle attività e dei risultati delle prestazioni.

Per evitare che un settore dell’organizzazione o un aspetto della strategia prenda il sopravvento sugli altri, il metodo propone quattro punti di vista che devono bilanciarsi fra di loro. Ad esempio se si tagliano la formazione e la ricerca si migliora il bilancio annuale, ma a spese delle prospettive future.

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I quattro punti di vista sono:

  • economia e finanza: Come ci percepiscono i nostri azionisti? Valutazione di cash flow, vendite, reddito, fisco, rischi, ecc.
  • clienti: come ci vedono clienti, stakeholder, utenti dei nostri prodotti e servizi? Valutazione di tempi di consegna, numero ed entità dei guasti e difetti, gestione dei reclami, ecc.
  • processi: dove dobbiamo diventare più bravi? Analizzare produttività, qualità, tempi di consegna, costi, sprechi.
  • apprendimento e innovazione: come ci prepariamo a cambiare, migliorare, battere la concorrenza? Esaminare tempi di sviluppo di nuovi prodotti, brevetti, avanzamento tecnologico, flessibilità e agilità di persone e ruoli, ecc.

Per ognuna delle quattro prospettive bisogna stabilire:

  • obiettivi: ciò che va raggiunto per realizzare la strategia;
  • misure: criteri e strumenti di misurazione delle performance;
  • bersagli (target): i traguardi intermedi verso gli obiettivi;
  • iniziative: azioni, programmi, progetti da sviluppare per raggiungere gli obiettivi.

La valutazione bilanciata tiene conto del modo con cui un elemento che appartiene ad un’area influisce su elementi delle altre aree. Per esempio, una innovazione tecnologica aumenta la produttività di un processo, lavoratori e clienti sono più soddisfatti, si riducono i costi e aumentano i profitti.

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Il processo di applicazione del metodo parte dalla definizione della vision e/o della mission, da cui si definiscono gli obiettivi generali e la strategia per raggiungerli. Per ognuna delle quattro aree si individuano i fattori critici di successo (kpi, key point indicator), gli indicatori di performance (che cosa misurare e come farlo) e i valori target (livelli o quantità da raggiungere entro tempi stabiliti), infine le azioni da intraprendere per realizzare il tutto. Compiuto questo ciclo si fanno le verifiche e si inizia un nuovo ciclo, nello spirito del miglioramento continuo.

Il confronto delle valutazioni nel tempo dà indicazioni precise sui cambiamenti realizzati, al di là delle sensazioni personali, dei timori e delle speranze.