Scrum

Lo scrum è il pacchetto di mischia che si forma all’inizio di un’azione nel gioco del rugby, dove i giocatori costituiscono un mucchio da cui sbucherà la palla dando inizio all’azione. La palla sbucherà sicuramente, ma non si sa da dove né in quale momento. Con questa metafora ci si riferisce al metodo di progettazione agile più diffuso, particolarmente indicato per progetti complessi ed innovativi. Il processo di gestione di un progetto si divide in blocchi detti sprint, che hanno lo scopo di coordinare il processo di sviluppo del prodotto con le esigenze del committente/cliente. Si va avanti con un processo iterativo in cui gli sprint durano da due a quattro settimane.

Concepire il progetto come una successione di cicli limitati favorisce il controllo empirico dei processi, dove la conoscenza deriva dall’esperienza e le decisioni si basano su ciò che si conosce. Il processo iterativo con un approccio incrementale ottimizza, passo dopo passo (e sprint dopo sprint), la prevedibilità ed il controllo del rischio. Il metodo si basa sui principi della trasparenza, dell’ispezione e dell’adattamento.

Un progetto scrum è fatto di ruoli, artefatti ed eventi.

I ruoli all’interno dello Scrum Team sono tre e lavorano in stretta connessione con un continuo e veloce flusso di informazioni. Lo scrum master è il responsabile e garante del processo. Facilita il lavoro del team proteggendolo da disturbi esterni e aspetta i risultati senza intervenire all’interno del team.

Il product owner conosce tutti i requisiti del prodotto e difende gli interessi di tutti gli stakeholder facendo in modo che il team rispetti i requisiti di prodotto e le esigenze del business e dei clienti.

Il team di sviluppo è un gruppo costituito da cinque a nove professionisti che ricoprono varie funzioni e sanno organizzarsi da soli per provvedere allo sviluppo del prodotto e al collaudo delle funzionalità, secondo priorità da completare per portare a termine quel determinato sprint.

Gli artefatti sono tre, e servono a massimizzare la trasparenza delle informazioni chiave. Il product backlog, gestito dal  product owner, descrive i requisiti necessari per la realizzazione del progetto, dalle caratteristiche alle priorità (cose da fare nel progetto). Lo sprint backlog, a cura del team di sviluppo, definisce tutti i task da completare nei singoli sprint (cose da fare nello sprint). L’incremento è la somma di tutti gli elementi del product backlog completati durante uno sprint e durante gli sprint precedenti (cose fatte finora).

Sono quattro gli eventi che servono a sincronizzare le attività e ridurre al minimo la necessità di incontri non definiti. Nella riunione di sprint planning il product owner descrive le cose da fare nel nuovo sprint. Il daily scrum è un confronto giornaliero di un quarto d’ora in cui lo scrum master riassume le cose fatte nel giorno precedente e presenta le cose da fare nelle prossime 24 ore. La sprint review, alla fine di ogni sprint,  valuta il raggiungimento di obiettivi e risultati dello sprint, mozrandoli al cliente. Con la sprint retrospective tutto il team di progetto valuta che cosa continuare a fare o smettere di fare, e che cosa migliorare nello sprint successivo.

Il metodo è nato in ambiente informatico ma si adatta a qualsiasi altro settore produttivo, perché si basa su individui e interazioni più che su processi e strumenti. Con esso si produce valore per il cliente fin dai primi passi del progetto, con responsabilità collettiva e comunicazioni trasparenti.

Il project management tradizionale è caratterizzato da una pianificazione anticipata del progetto in tutti i suoi dettagli, con particolare attenzione a fissare ambito, costi e tempi, e a gestirne il rispetto. Lo scrum incoraggia decisioni da prendere ogni volta sui dati, prese solo per consegnare prodotti che soddisfino i requisiti del cliente. Una caratteristica importante dello scrum è l’auto-organizzazione, che permette a coloro che stanno concretamente portando avanti il lavoro di stimare le attività che devono eseguire e di assumersene la paternità, rendendo conto solo di ciò che hanno fatto e non di come lo stanno facendo.