BPR – Business Process Reengineering

Se in una organizzazione le cose non vanno come dovrebbero e come potrebbero, potrebbe essere il momento di rivedere i processi di produzione del valore con la BPR, la riprogettazione dei processi aziendali.

Come prima cosa bisogna ascoltare tutti i soggetti interessati: collaboratori interni ed esterni, consulenti di vario genere, parti sociali, partner finanziari, e altri stakeholder interessati. Possiamo raccogliere dati in modo informale, con chiacchiere da corridoio, o formale, con strumenti di rilevazione come l’analisi SWOT, metriche six sigma, diagrammi, questionari.

Poi dobbiamo definire il punto di vista dell’analisi, in base ai dati raccolti: bisogna migliorare la qualità percepita dal cliente? il clima interno? ridurre gli sprechi? cambiare le tecnologie?

Quindi vanno definiti gli obiettivi: come deve essere il processo dopo la riprogettazione? Quali vantaggi deve conseguire, quali criticità deve eliminare o ridurre?

Va poi scelto un metodo: partire dai processi più importanti, da cui far derivare i cambiamenti nei processi da essi dipendenti, oppure partire da qualche processo secondario e poco importante per innescare in modo indolore leve di cambiamento che in modo sistemico agiscano anche su processi più ampi? Concentrarsi su se stessi (autoconsapevolezza) o confrontarsi con chi è più bravo di noi (benchmarking)?

Il BPR non va confuso con interventi circoscritti di miglioramento, perché consiste nel ripensare tutto il processo produttivo, per adeguarlo a nuove richieste del mercato, a nuove tecnologie di produzione e di gestione, o addirittura ad un ripensamento del core business o all’adozione di una diversa filosofia aziendale, come per il passaggio da azienda meccanicistica tayloriana ad azienda lean, agile, liquida.

Gli strumenti con cui si attua la riprogettazione del processo sono i seguenti:

  • ridefinizione di gerarchie, livelli organizzativi e catene decisionali;
  • modifica di ruoli; l’accorpamento, la suddivisione o la parallelizzazione
  • ristrutturazione di attività o funzioni; eliminazione di attività che non producono valore, riduzione o eliminazione di sprechi;
  • acquisizione di nuovi metodi e strumenti di lavoro, e di nuove tecnologie con conseguenti piani di formazione;
  • adeguamento degli spazi di lavoro;
  • introduzione di nuovi sistemi di incentivazione; adozione di nuovi sistemi informativi e nuovi sistemi software;
  • reingegnerizzazione dei sistemi software di supporto ai sistemi informativi correlati;
  • rimozione di ostacoli.

Per cambiare realmente il modo di lavorare di un’azienda e trasformarne radicalmente la struttura e le filiere produttive è necessaria una stretta collaborazione fra elementi interni ed esterni, perché gli interni conoscono meglio i problemi, gli esterni capiscono meglio l’efficacia delle soluzioni e aiutano a sperimentare soluzioni diverse.