Cappello verde, cappello nero e M5S

Nel gioco che sto portando avanti con i miei articoli, e che consiste nel ragionare sul modo in cui modelli collaudati di problem solving si possano applicare alle esperienze di vita vissuta, provo ad esaminare la situazione del M5S con l’ottica dei “Sei Cappelli per Pensare” di Edward de Bono, il fortunato modello psicologico che induce a ragionare in sei modi diversi. Continua a leggere Cappello verde, cappello nero e M5S

Psicopatologia del problem solving quotidiano

Problem solving, gestione a vista, ipersoluzioni e veli di Maja: quando si perdono le chiavi di casa e si va nel pallone inutilmente. Il racconto di una giornata particolare, visto attraverso le tecniche di problem solving strategico. Un lucchetto chiuso è una bella metafora del problema da risolvere.

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“Mi manifesto”: nuovi modi di comunicare

E’ nato da poco più di un anno un movimento di cittadini, i “Signori Rossi”, “corretti non corrotti, il cognome più comune, il comportamento più diffuso”, come si legge nel banner del sito. Il movimento  si è manifestato in occasione della causa Amiat-Rossi, che verte sull’atto “normale” di Raphael Rossi, che proprio perciò diventa anormale: rifiutarsi di prendere una mazzetta ed evitare al comune di Torino l’acquisto di un costoso macchinario inutile.  Nel giorno del processo di appello, in cui la corte ha dato ragione a Rossi, i signori rossi si sono mobilitati con uno spettacolare flash mob e la campagna web “Mi manifesto”. Ne parlo perché – al di là del valore etico, politico e sociale – sotto il profilo della comunicazione presenta notevoli caratteristiche di novità. Continua a leggere “Mi manifesto”: nuovi modi di comunicare

Design aperto e chiuso

Ieri ho cambiato la cartuccia del toner della mia stampante laser a colori multifunzione. Il toner è una polverina fine, che potrebbe essere contenuta in una bustina, in una boccetta, o addirittura essere ricaricata da un distributore, come comincia ad accadere in alcuni supermercati per alcuni detersivi. Certo, sarebbe difficile farla pagare 50 euro, perché un cucchiaio di polverina sembrerebbe già caro se costasse 2 euro! E’ una cosa sensata che un mucchietto di polvere come il disegno nel cerchietto a destra produca un tale mucchio di rifiuti, come si vede nella foto? Continua a leggere Design aperto e chiuso

Leadership distribuita

Atlante

Dee Hoch, CEO della Visa, propone un loop di autoregolazione delle persone singole e dei gruppi, basato su una leadership che invece di muoversi dall’alto verso il basso, si muove in tutte le direzioni, con un processo ricorsivo del tutto simile ad un frattale.

Quando si chiede ad un gruppo qual è la prima responsabilità di un leader, si ottengono molte risposte, che in genere vanno sempre verso il basso: il leader conduce, indica la strada, seduce, si fa seguire per libera scelta, ecc. Per Dee Hoch la prima responsabilità di un leader è verso se stesso. Chi non sa gestire se stesso non può pretendere di gestire gli altri. Continua a leggere Leadership distribuita

I 7 sprechi (muda)

atlantegestione a vista, metodi

Il modello Toyota del kaizen individua sette tipi di sprechi (in giapponese muda), ossia di eventi che non producono valore aggiunto per il cliente, ma generano costi. L’eliminazione di tali sprechi contribuisce in modo determinante a quello che la filosofia Toyota sintetizza con “ottenere di più con meno”. Continua a leggere I 7 sprechi (muda)

Le 5 esse

gestione a vista, metodi

Nel metodo di qualità Toyota (kaizen) il processo di miglioramento continuo si attiva con cinque attività che in giapponese e in inglese cominciano con la lettera esse. Il metodo è molto semplice e parte dal poco e dal quotidiano per attivare un processo virtuoso di cambiamento che pian piano si propaga in tutto il sistema e si consolida nel tempo. Può essere usato da tutti, a qualsiasi livello gerarchico, al lavoro o in privato. Continua a leggere Le 5 esse

Problem setting

Spesso quando ci si trova di fronte ad una difficoltà si cerca subito una soluzione. Tuttavia in molti casi la soluzione, invece di eliminare il problema, lo tiene in vita o lo aggrava.

Per non incorrere in soluzioni affrettate, non pertinenti o non efficaci, è bene soffermarsi sulla definizione del problema, ponendosi alcune domande. Continua a leggere Problem setting