Le motivazioni del manager di medio livello

Il manager di medio livello è una figura che nelle organizzazioni sta a metà fra dipendenti e superiori, collaboratori interni e consulenti esterni, clienti e fornitori, per i quali spesso è l’unico rappresentante dell’azienda, anche se di fatto conta poco o niente. Quanto è motivato e contento del suo lavoro e della sua posizione?

Da un po’ di tempo sto notando uomini e donne vestiti tutti allo stesso modo, che si incontrano al bar o al ristorantino self service per la pausa pranzo. Lui con abito intero grigio scuro, camicia bianca, cravatta con nodo grosso un po’ allentato, scarpe a punta. Il taglio del vestito è piuttosto dozzinale, si capisce che il tipo è cresciuto con felpa e jeans strappati sulle ginocchia, ma da quando ha avuto quel posto e ha cominciato a fare un po’ di carriera gli tocca vestirsi così. Lei con tailleur gessato scuro, camicetta con un accenno di jabot ma più spesso bianca con cravattina, tacchi alti, un filo di trucco. Anche lei non è proprio a suo agio, e si vede a un miglio che prima di quel posto si vestiva molto casual.

Chi sono? Quadri e manager di medio livello, sempre stressati, sempre di corsa, parlano di lavoro e di carriera anche per strada o in coda al self service, terrorizzati da tutto, dai fornitori, dai clienti, dai capi, dal presente, dal futuro. Lavorano fino a sera tardi, si annullano nel ruolo faticosamente conquistato, ogni giorno hanno paura di essere trasferiti, licenziati, che l’azienda chiuda o venga venduta ad una holding indo-rumena, che il loro settore venga dismesso, che la loro competenza diventi obsoleta per il progresso tecnologico. Guadagnano poco, quindi sono schiacciati da mutui per la casa e pagamenti dilazionati. Si sentono frustrati, perché spesso trattano con consulenti esterni che per una giornata di lavoro chiedono la stessa cifra che loro prendono in un mese. Spesso sono single, perché non possono ancora permettersi di avere una famiglia.

Lavorano su progetti dagli obiettivi oscuri o non condivisi, poco realistici, con scadenze cervellotiche. Non sono legati ai colleghi, per il forte turnover che cambia continuamente persone e ruoli, meno che mai all’azienda, perché sono sempre in cerca di sistemazioni migliori, non amano il loro lavoro, che hanno scelto in mancanza d’altro, e nella maggior parte dei casi occupano posizioni inferiori alle loro qualifiche.

I loro capi parlano di spirito di gruppo, di fare squadra, di essere team vincenti, ma lo dicono in modo noioso e poco convinto, sostenendosi con slide che ne abbassano in modo drammatico la credibilità. E così ricorrono a società di formazione e coaching a cui delegano il compito di costruire i team che loro non sono capaci di costruire.

Ecco dunque che si fanno avanti ex attori, ex atleti, ex psicologi che propongono le più improbabili situazioni in cui cacciare i malcapitati, costringendoli a fare gli attori o i comici, ad affrontare il pubblico anche se sono timidi e schivi, a girare un film, a cantare, a governare animali più o meno accondiscendenti, ad arrampicare, andare in barca a vela, fingersi commissari per indagare su inesistenti delitti.

Si articola così una gara fra il consulente e il capo (o il responsabile delle risorse umane), dove il consulente propone le cose più stravaganti, il capo ne scarta tre quarti perché le hanno già fatte, il quarto restante perché non l’hanno ancora fatto, e quindi per il capo sarebbe troppo rischioso. Finisce così che il capo sceglie la cosa che va di moda in quel momento: il ponte tibetano non va più, meglio il catamarano. Se il seminario va bene, il merito è del capo che ha fatto una buona scelta, se va male il capo comunque non ne ha colpa, perché era la cosa più in voga. I consulenti più seri cercano di capire se a monte il capo ha una strategia di motivazione, ma poiché nella stragrande maggioranza dei casi non c’è nessuna strategia, hanno imparato a vendere la cosa all’ultima moda. Non ha importanza se sia una novità e quali basi teoriche abbia, basta solo che sia alla moda.

Capita così che i malcapitati vengano spediti in qualche luogo sperduto a fare cose che faceva l’uomo primitivo, come costruire zattere e procurarsi il cibo, non perché costruire una zattera sia una cosa nuova, ma perché va tanto di moda nel giro delle risorse umane.

La mancanza di una strategia fa sì che non sia ritenuto importante neanche il debriefing, che dovrebbe dare un senso al seminario esperienziale per guidare i partecipanti a trasferire l’esperienza nel proprio lavoro. Ci si limita all’esperienza, senza preoccuparsi se funziona o no. Qualche partecipante si diverte, altri rimpiangono la vecchia e noiosa formazione in aula, quando almeno si stava al calduccio e si poteva anche fare un sonnellino. Alcuni fanno conoscenza fra di loro, ed è tutto dire: come si fa a trasformare in un team persone che neanche si conoscevano?

Si crea così un meccanismo perverso, dove il capo le prova tutte (“il teatro no, l’abbiamo fatto l’anno scorso; già fatti anche cinema e barca a vela” “che ne direbbe di un seminario di comunicazione non verbale con i cavalli?”) perché nessuna delle precedenti esperienze ha funzionato, e non si domanda perché non ha funzionato. E’ come se andassimo dal medico e gli chiedessimo una liposuzione o l’installazione di un pacemaker, senza fare analisi cliniche, senza capire se siamo malati, di che cosa, e in che modo potremmo ritenerci guariti. Anche un vecchio rimedio come uno sciacquo di bicarbonato può essere efficace se bene armonizzato con l’analisi e la diagnosi, ma se al momento non va di moda non c’è niente da fare.

Con ciò non intendo dire che outdoor training, seminari esperienziali e team building non servano, ma che qualsiasi intervento dovrebbe seguire, non precedere, la corretta definizione del problema, ed una buona strategia per risolverlo.

Se il problema è motivare e fare squadra, le domande da porsi sono: come sono stati scelti i partecipanti al gruppo di lavoro? Quali promesse sono state fatte loro in caso di successo? Quali minacce in caso di insuccesso? Conosciamo i loro interessi e le loro leve motivanti? Siamo capaci di soddisfare tali interessi e di muovere tali leve? Quali sono le prospettive future della persona, del gruppo, dell’azienda?

Se non siamo in grado di rispondere a tali domande, qualsiasi formazione, coaching, team building, in aula o nei Caraibi, è perfettamente inutile.

Pubblicato da

Umberto Santucci

Sono un consulente e formatore di comunicazione, problem solving, project management, mappe mentali e altri strumenti di visualizzazione e controllo, creatività. Sembrano tante cose diverse ma sono aspetti della stessa competenza: definire correttamente e risolvere problemi.

Un pensiero riguardo “Le motivazioni del manager di medio livello”

  1. Non sono in grado di commentare appropriatamente il tuo interessante articolo per mancanza di esperienza nel campo. Ma, leggendolo, mi viene in mente una considerazione riguardo all’industria discografica, settore piu’ vicino ai miei interessi.
    I menagers o i capi di queste industrie si preoccupano solo di soddisfare la massa, in modo di avere un immediato guadagno, senza guardare alla qualita’ del prodotto. In questo modo dimostrano poco coraggio, poca personalita’ e poca lungimiranza, non pensando che la massa prende tutto quello che il mercato offre, specie cio’ che e’ piu’ spinto dalla pubblicita’. Non so se questo dipende dai capi di livello superiore o dai menagers di medio livello. Ma, da una musica di largo consumo degli anni ’50 e “60 (F. Sinatra, N. King Cole, ecc.) siamo passati ai rappers!
    Cicci

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